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球化、生态化

博世火花塞业务此后进入了快速发展阶段，博世很快其生产的高压电磁点火火花塞热销海内外。

为了确保国内的供应，博世在斯图加特西部建起了更新更大的厂房；为了满足法国市场，博世在1902年和英国人西姆斯合资在巴黎创建了他们的厂房。

博世企业在欧洲市场业务稳固之后，大胆踏出了企业球化的重要一步进军米国市场。

1906年，前往米国与最大的汽车制造商进行谈判，短短数周间就锁定了价值百万美金的订单，凯旋归来。

为了避免交付高额的关税，博世很快决定在马萨诸塞州的斯普林菲尔德建立生产线。

1912年，当巴尔干半岛危机爆发的时候，博世就强烈感知到了这背后的更深层的危机，他坦言‘如果我可以用一千万马克阻止这场战争的话，我会毫不犹豫的写这张支票’。

然而作为企业家的博世无力阻止这场人类灾难，一战爆发，博世主要经营的海外市场迅速缩水，销售成绩严重下滑。

1917年，博世与他最主要的公司管理成员联合创立了罗伯特·博世股份公司，博世持有51的股份，而其他的主要经营管理人持有49的股份，这意味着博世开始从一家私人公司向合伙人治理结构转变。

1919年一战以德国的战败告终，博世企业旗下在海外的工厂被充公，海外的工业产权、技术专利还有品牌所有权也被相应没收。

博世的人生也在一战后的几年充斥着生离死别的场景独子离世，他最亲近的几个合伙人也相继离世，事业由于国家命运转折陷入低潮。

面对一战后近乎一切业务归零的窘境，博世并没有坐以待毙，思考着突破战后制裁，重新夺回制高点，很快便确立了业务重新球化策略。

对于企业业务范围，博世进行了大幅度的‘生态化拓展’。

博世明确意识到只靠制造火花塞和汽车照明这两种零配件是没有长远发展前景的，同时他也认同业界普遍关于柴油发动机安系数高于汽油发动机的判断。

面对这种情势，博世企业迅速调整研发方向，横纵两方面进行开拓性尝试

横向涉及汽车鸣笛、电池、伺服制动器、挡风玻璃、雨刷和转弯指示灯等；

纵向开始向柴油发动机研发迈进。

这一切都是围绕制造能力的周边多元化，很好的构建了零部件生态解决方案能力。

改革很快就显示出了成效1923-1924年博世公司成功开发了柴油喷射泵样机，1927年11月正式投入生产，受到了业界的认可，并且收到了德国声名显赫的曼集团的订购单。

博世在企业经营管理方法也进行了相应的调整。1925-1926年是球汽车制造业的寒冬，博世销售额同比锐减了35。

到了1927年，博世已经是一个年近七旬的老人，他更多的把公司运营管理交给新管理层，他开始更多的思考更长远的公司计划。

纵观当时的球工业发展总体状况，博世深谙企业要想活下去，只靠在汽车行业打拼是不够的，博世企业要‘远离汽车行业，或者说把鸡蛋放在不同的篮子里’。

‘业务重心多向’转移战略确立之后，公司很快在接下来的几年收购了不同的电气工程产业的多家厂商。

短短数载便从汽车零件供应商转型成为能的电气工程企业。

1930年代推出的电动剪发器标志着博世该战略的成功，现在享誉世界的博世电钻就是在这个创新之后奠定了近百年的强盛。

博世在完成了电气业务调整的第一步之后很快便决定再进一步

1932年再次出手收购了容克燃气设备公